BOB在品类、渠道和品牌上“做加法”，这是最近几年一大批家电企业面对市场动荡和消费低迷时的应对招数BOB。本质上，就是想通过品类和品牌扩张，找到增长的空间和动能。不过，仅靠做加法转型的效果很不好，家电企业想要继续走下去，必须学会“做乘法”。

　　拓展家电的品类，从大家电向小家电、厨电，甚至清洁电器、两季电器等不断布局，希望可以建立“东方不亮西方亮”全年无淡季的市场经营格局。特别是让经销商可以通过多种品类销售，解决单一品类出货下跌的问题；

　　扩大出货的渠道，从线下代理商、分销商、零售商，向线上的网店、直播电商、内容电商，甚至是带货达人、社区运营等全面铺开，努力通过全域渠道实现规模化出货，多一个渠道就能多卖一点。不同渠道商的利益怎么平衡、价格怎么避免混乱，则是另外的问题了；

　　通过推出多个新品牌，或者发展子品牌的方式，探索用户群体的圈层化经营。实现从大众品牌向高端品牌的向上突破，还要加速拥抱年轻用户，甚至还要借互联网品牌的外衣向低端品牌下探，目的就是要寻找更多的用户需求，为他们定制不同的产品和生活方式。

　　搞跨界营销，与橱柜企业合作，与家装企业合作BOB，与家居企业合作，与建材卖场合作，试图以家庭为场景，拉通家电、家居和家装等更多的资源，提供一站式、多品类的套购与方案化落地，从卖家电向卖生活解决方案跃进……

　　过去5年间，面对市场的下行、需求的低迷，以及竞争白热化，家电圈看到，相对于美的海尔、海信、TCL、长虹等头部企业，纷纷跳出家电产业寻找第二、第三曲线，搞多行业的多业务扩张，众多中小型家电企业则选择了在家电行业内部折腾“做加法”，聚焦品类、品牌、渠道和营销，不断扩张，希望可以通过叠加的方式寻找新业务的引擎BOB。

　　现实情况，则是上述不少家电企业的“做加法”扩张策略，在一线市场落地过程中并不轻松，存在着企业有限资源的分散化，以及如何合理分配的问题，还存在着投入产出比低下等问题。当然BOB，最为突出的矛盾，则是大量中小企业的市场经营团队运营能力，与市场的渠道、品牌等经营实际不匹配，造成“虎头蛇尾”局面。让企业在客户和用户面前存在着“承诺难兑现、变革难落地”的情况，最终透支和消耗的还是企业信誉和未来的发展。

　　之所以出现这种状况。在家电圈看来，本质上还是因为众多家电企业“做加法”的扩张式转型，仍然是传统思维下的规模化增长路径，需要外部市场持续增长才可靠，解决的还是企业营收多点式增长的命题，规模化增长成为唯一的活路。即从一个品牌一个渠道一个品类的低价格抢单，扩张到多个品牌、多个渠道、全品类的低价格抢单，仍然是一场“内卷游戏”的重复上演，并没有真正找到企业的新增长动力，并建立企业的发展空间。

　　在这种商业局面之下BOB，家电圈认为，单纯的“做加法”时代早就过去了，更多的家电企业必须要从“商业模式”“盈利手段”和“经营策略”等多个角度同时出击，通过“做乘法”的思维，去寻找新的空间、舞台和商机。

　　最为直观的，就是家电厂商要从过去的卖产品赚差价到卖服务赚复利突破，从卖单品向卖套系、场景方案跨越，要探索有质量的经营破局，还要想办法跳出老赛道建立新的赚钱平台和盈利工具。比如说，多年来造家电赚的是品牌溢价、卖家电赚的是差价，未来的方向那就应该是通过联手一起卖服务，提供包括硬件、内容、生态、保养、清洗等多种用户需求在内的持续性服务供给，从中寻找到赚复利的机会。

　　只有真正跳出过去的“经营产品”逻辑，进入“经营用户”的体系之后，家电圈相信，众多家电厂商才能通过“做乘法”的主动变革，找到自己的差异化优势和核心竞争力，构筑可以深耕的那块“一亩三分地”。